¿Tienen los líderes la capacidad de sentir compasión?

Parece una visión contradictoria, porque la concepción tradicional de liderazgo no admite la vulnerabilidad, pero la propuesta consiste, justamente, en abandonar ese paradigma.

Por Mariano Qualeta

Recuerdo hace tiempo en una intervención en crisis, una gran enseñanza que me hiciera un paciente, ejecutivo de una empresa, que había perdido parte de su familia en un accidente automovilístico. Al consultarle, para ayudarlo a expresar su dolor, qué era lo que más temía en ese momento, me dijo que no soportaba que tuvieran compasión de él. No podía conectarse con su pérdida.

Acerco esta experiencia, porque ese es uno de los desafíos que enfrentamos en nuestra cultura del progreso y la competencia, donde siempre tenemos que estar preparados para mostrar que ganamos.

Esto nos reclama la identificación entre un actor y su personaje, donde claramente el actor es la persona y el personaje es el rol. Muchas veces, esto está indiferenciado y el actor pasa a ser el personaje y se pierde en el rol. Cuando eso ocurre, la persona no puede identificar sus temores y se pierde la posibilidad de trabajar en espejo con el otro: no hay nada más representativo que lo que el otro trae de mí.

Aunque sea una verdad de Perogrullo, en ocasiones pareciera que hace falta decir que los líderes de las compañías son personas, al igual que los empleados, y por lo tanto están sujetos a las mismas vicisitudes y dolores. Con la salvedad de que ellos sufren en mayor medida los aislamientos a que los somete su jerarquía. Si el personaje atrapa a la persona, se produce una serie de tensiones y fragmentaciones, que alejan al líder de la posibilidad de comprenderse de sí mismo. Y sin esa comprensión de sí mismo será imposible integrarse al resto.

Mientras los líderes no se acepten, no sólo como reguladores de su entorno, sino como parte sufriente de él, no van a poder ayudar a la integración de las organizaciones.

Superar el arquetipo de Tupac Amaru

En el mundo corporativo, se está empezando a hablar de que hay que liderar con compasión, porque “de otro modo se corre el riesgo de perder talento”.

La manera de retener el talento no es el dinero, sino conectar con la expectativa que tienen las personas integrantes de la empresa de pertenecer a un orden comunitario social.

En lugar de cambiar “el diseño de los roles”, habría que modificar el diseño de los sistemas de relación entre las personas. Los jóvenes, por la necesidad de encuentro con su individualidad, no están dispuestos a responder de la misma manera que lo han hecho las generaciones anteriores. A su vez, las personas que dejaron sus puestos como parte de la “renuncia masiva”, están quemadas; los factores estresantes acumulativos las empujaron, hasta el punto en que decidieron: "Algo tiene que ceder, y eso es el trabajo".

Un nuevo modelo de relación

Desde sus inicios, las culturas corporativas estuvieron siempre dominadas por necesidades de incesante crecimiento y rentabilidad. Esto ocasionó que los trabajadores quedaran atrapados en la vorágine de acelerar la producción: crecer desmesuradamente sin saber por qué y para qué. De esa forma, trabajar se vuelve una acción reiterativa y sin ningún sentido. Por este motivo, muchos ejecutivos al finalizar su carrera en una corporación, no saben qué hacer con sus vidas. Una vida sin propósito individual entra en declive, así como una profesión no puede impulsarse sin una misión colectiva.

Cuando el esquema de referencia nos exige competitividad exclusivamente, las personas no logramos integrarnos. En cambio, sí cuando existe un balance o tensión positiva, que nos aliente a sentirnos, es decir, a la compasión.

Si tenemos en cuenta que un líder es una persona más que conforma la comunidad organizacional, todos podremos sentirnos más comprendidos. Liderar con compasión implica un reconocimiento de la propia vulnerabilidad. De esa manera, la relación no es desde alguien superior a alguien quien está en inferioridad de condiciones, sino que representa una ayuda entre personas, entre pares.

Por otro lado, la preocupación del líder no sería perder talento, sino más bien perder autenticidad.

Un líder compasivo desea compartir y participar de un proyecto no solo por temor, o para subsistir, sino para pertenecer a una comunidad abierta a expresar las individualidades.

Es posible que muchas personas se sientan desesperanzadas, deprimidas, desalentadas. Están tan exhaustas que no se proponen dejar el rivotril... Carecen de motivación: solo están pasando el día a duras penas. No renuncian al proyecto organizacional sino a ellas mismas. Se quedan en la organización, a pesar de que no les gusta lo que hacen o cómo lo hacen cada día, justamente porque no saben qué hacer.

Una comunidad saludable velaría por el bienestar de los empleados. Para eso, las empresas precisan entender el decaimiento o la agonía de las personas, no como una deslealtad, sino como un síntoma de un sistema de relaciones que necesita cambiar.

Los líderes se pueden entrenar para ser orientadores de sus equipos, ayudando a que las personas se conecten con sus situaciones más profundas.

La alianza debe articularse, fomentarse y desarrollarse en todos los negocios. No hay escasez de personas que quieran apoyarse e impulsar un bien común, pero a veces no saben cómo hacerlo.

La relación con el otro nos da la oportunidad de enfrentar barreras que no hemos experimentado personalmente. Por eso, los conflictos se pueden entender como situaciones de complementación y no de obstáculo: son posibilidades de evolucionar. Este tipo de actitud posibilitaría que los líderes inicien estrategias que abonen a la construcción de comunidades saludables que sobrevivan a su mandato.

Para esto es muy importante balancear la tendencia a ver al otro como un competidor o un adversario. Si el otro es alguien de quien tenemos que cuidarnos, no vamos a poder integrarlo a nuestra estructura, porque carecemos de confianza.

Nos urge salir de los convencionalismos y exteriorizar lo más auténtico y original de cada uno. Si esto no se logra, la interdependencia queda desdibujada y lo adverso gana terreno, propiciando la distancia y la desunión. Es el individualismo mal entendido. Todos somos necesarios con nuestras particularidades.

Por último, es necesario tocar el tema de la narrativa de la salud mental. Si trabajamos dentro de nosotros mismos y nuestras comunidades, lugares de trabajo y familias para eliminar los sentimientos de vergüenza sobre la salud mental, podemos integrarnos dentro de una cultura comunitaria más sensible.

Es cierto que aun hoy es más conveniente hablar de que estamos consultando a un médico que a un psiquiatra.

La vulnerabilidad, el dolor y el sufrimiento emocional, son trastos que siguen escondiéndose debajo de la alfombra, como si no fueran humanos, o quizás porque lo son. Hay una fuerte tendencia a la medicalización por sobre la posibilidad de trabajar sobre la omnipotencia, que los contextos de éxito profesional alimentan en los empleados.

Para que las personas puedan mostrar que no pueden o no quieren seguir así, es muy importante que las organizaciones brinden ese espacio de discusión, porque los cambios de las organizaciones ocurren primero en las personas.

Si las organizaciones no promueven los espacios comunitarios para que las personas puedan hablar de aquello que las aqueja, estas lo sufrirán primero en su motivación (pérdida de propósito), luego en su función (peleas o conflictos con los otros) y finalmente, en su propia salud.

Para seguir leyendo sobre el tema:

Liderar con compasión: priorizar la salud mental en el lugar de trabajo, de Martin Dewhurst, socio principal y codirector del McKinsey Health Institute (MHI). Entrevista a Poppy Jaman, defensora de la salud mental y asesora de políticas, quien es la directora ejecutiva global de MindFoward Alliance y ex directora ejecutiva de City Mental Health Alliance UK , quien coloca a la salud mental en el centro de un movimiento empresarial global.